Gehaltskarotte und Markendrehbuch: Employer Branding so wichtig wie noch nie

Employer BrandingMag. Martin Aichholzer, ©lichtbildnerei.at

Intensiver Austausch mit Markenregisseur und Axtesys-Partner Martin Aichholzer über Employer Branding: Warum es viel mehr ist als ein Stand auf einer Jobmesse, warum es immer wichtiger wird und welche Bedeutung die Gehaltskarotte hat. Über Authentizität, Werte und Wertschätzung für jene Aktivitäten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur ausfüllen, sondern auch erfüllen sollen.

Employer Branding: Ein wichtiges Teilgebiet des Marketing. Dein Zugang zu Employer Branding?
Ich mache jetzt schon seit 16 Jahren Markenentwicklung. Prinzipiell ist es ja so, dass die Marke, die ein Unternehmen aufbaut, in zwei Hauptrichtungen strahlt: Einerseits zu den Kunden, andererseits zu den (potenziellen) Mitarbeitern.
Seit einigen Jahren habe ich immer mehr Projekte, in denen die Mitarbeiter im Vordergrund stehen, wo es darum geht, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter begeistert sind. Auf dieser Ebene werden die Kunden des Unternehmens nur peripher mitgedacht.

Schwerpunktverschiebung hin zum Employer Branding: Warum? Gilt das für alle Branchen? Ist das ein globales Phänomen?
Nicht nur die Software-Branche muss über Employer Branding nachdenken. Grundsätzlich sind die sogenannten MINT-Fächer vom massiven Fachkräftemangel betroffen, also Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Daneben aber auch in sehr hohem Maße die Sparten Tourismus und Handwerk.
Die Ursachen für den Fachkräftemangel liegen in technologischen Entwicklungen, die in sehr vielen Bereichen und Berufen massive Veränderungen gebracht haben – Stichwort Digitalisierung der Wirtschaft. Zum anderen hat es wohl auch damit zu tun, dass Europa mit einem massiven demografischen Wandel konfrontiert ist – und auch mit einem Wertewandel. Alle diese Veränderungen führen dazu, dass man sich heute auf anderer Ebene mit Mitarbeitern beschäftigt – und beschäftigen muss, denn sonst hat man ein Problem. Die Mitarbeiter selbst sind mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor in Unternehmen.

Du hast davon gesprochen, dass eine Unternehmensmarke in zwei Richtungen strahlt, zu den Kunden und zu den Mitarbeitern. Ich stelle es mir schwierig vor, dass sie beide Seiten optimal bedient?
Es sind gewissermaßen zwei Seiten einer Medaille. Man definiert die Seite für die Kunden und die Seite für die Mitarbeiter. Beide schauen in eine andere Richtung und haben eine andere Kernbotschaft. Sie sind miteinander verwandt, fußen auf denselben Werten bzw. derselben Vision, haben aber im Detail eine unterschiedliche Ausprägung.
Man möchte letztendlich bei der Markenentwicklung ein ganz bestimmtes – authentisches – Gefühl im Unterbewusstsein bestimmter Personengruppen erzeugen. Menschen sind emotional-soziale Lebewesen, keine „logischen“ Lebewesen. Das können wir mittlerweile ziemlich gut nachweisen, dass wir Menschen zu Logik gar nicht imstande sind.

Was sagst du zu Unternehmen, die auf absolute Gewinnmaximierung bis zum letzten Cent aus sind und teilweise unmenschliche Geschäftsmodelle verfolgen und andererseits für ihre Mitarbeiter die heile Welt spielen wollen?
Das wird auf Dauer nicht funktionieren. Ein Unternehmer, der seinen unternehmerischen Erfolg ausschließlich an Umsatz und Gewinn misst, darf sich nicht wundern, wenn seine Mitarbeiter ausschließlich aufs Gehalt schauen. In dem Fall muss er genügend bezahlen und dann wird er für eine bestimmte, kleiner werdende Personengruppe attraktiv sein, die bereit ist, für dieses Unternehmen zu arbeiten, unabhängig von allen Werten.
Nach außen hin die heile Welt zu spielen und innen völlig anders zu denken, das funktioniert nicht mehr. Das ist vielleicht vor 20-30 Jahren niemandem aufgefallen. Doch das geht nicht mehr. So ein Kartenhaus bricht zusammen, wenn es nicht authentisch auf real gelebten Werten aufbaut.

Was sind die „größten Sünden“ beim Employer Branding?
Einfach nur einem gewohnten Ablauf einen neuen Namen zu geben. Egal, mit wem man redet, es machen alle Employer Branding. Wenn man genauer hinschaut, ist es aber sehr oft so, dass Unternehmen einfach ein altes Sackerl mit einem neuen Namen versehen.

Es wird also Personalpolitik mit Employer Branding verwechselt?
Ja, genau. Ich habe kürzlich mit der Personalverantwortlichen eines größeren Unternehmens gesprochen und sie hat gesagt „Ja, wir machen Employer Branding“, und bei genauerem Nachfragen, was sie konkret tun, kam dann als Antwort: „Wir stehen auf Messen.“ Das hat nichts mit Employer Branding zu tun.
Im Wesentlichen geht es ja um drei Stufen (egal ob Markenbildung für Kunden oder Mitarbeiter): In Stufe 1 wird Marketing mit Werbung gleichgesetzt. Unternehmen, die sich auf dieser Stufe befinden, preisen ihre Produkte, Dienstleistungen und sich selbst als Unternehmen an und meinen, sie haben damit tolles Marketing gemacht. Das ist es natürlich nicht. Sehr viele Unternehmen haben das bereits verstanden und sind daher schon in Stufe 2. Die wenden neben Werbung auch viele andere Instrumente des Marketing an. Dann gibt es aber noch eine dritte Stufe, und das ist die Stufe der Markenentwicklung, das Branding. Das bedeutet, diese Instrumente nicht nur anzuwenden, sondern sie gezielt dafür einzusetzen, Begeisterung zu erzeugen, um ein unbewusstes Gefühl anzusprechen.
Im Kundenbereich sind die meisten Unternehmen in Stufe 2, manche auch in Stufe 3. Doch im Mitarbeiterbereich sind die meisten Unternehmen noch in Stufe 1 oder 2. Vor allem KMUs reagieren oft nur situationsbedingt und bewerben eine offene Stelle, statt nachhaltige Strategien aufzubauen.

Gibt es so etwas wie ein Kochrezept? Was sind für dich die wesentlichen Zutaten für gutes Employer Branding?
Ja, zunächst einmal die Erkenntnis, dass Employer Branding auf Stufe 3 angesiedelt ist und die entsprechende Haltung, das Bewusstsein dafür. Zweitens geht es darum, im Unternehmen die Ebenen Unternehmensstrategie, Marketing und Human Resources im Rahmen eines Projektes zusammenzuführen. Drittens ist es wichtig, das aktuelle Problem genau zu ergründen – beispielsweise eine hohe Fluktuation. Da gilt es zu ermitteln, wie bisher mit dem Problem umgegangen wurde, welche Instrumente bisher in diesem Zusammenhang mit welcher Absicht eingesetzt wurden, wo die Touchpoints sind. Als nächstes gilt es, die Mitarbeiter zu befragen und darauf aufbauend eine Stoßrichtung zu ermitteln. Nun geht es darum, die Arbeitgebermarke samt Markengeschichte und Markenwerten zu formulieren, die eben ein wenig anders ist als das Markenbild gegenüber den Kunden. Ergänzt um eine Umsetzungsstrategie ergibt dieser Markenkern dann das, was ich ein Markendrehbuch nenne. Anhand dieses Drehbuchs geht es an die Umsetzung und Erfolgskontrolle.

Magst du über die Touchpoints noch ein bisschen mehr erzählen?
Gemeint sind Berührungspunkte zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen. Das beginnt beim Jobinserat, aber auch die Kantine gilt als Berührungspunkt mit bestehenden Mitarbeitern, und natürlich auch Räume oder ritualisierte Besprechungen oder Events wie Mitarbeitergespräche oder Schulungen. Touchpoints sind nicht nur physische Dinge, sondern auch strategisch und kontinuierlich gesetzte Punkte. Dazu gehört auch das Austrittsgespräch, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, und das in vielen Unternehmen gar nicht stattfindet. Das finde ich ganz furchtbar. Immerhin setzt gutes Employer Branding auch darauf auf, die eigenen Mitarbeiter zu Botschaftern des Unternehmens zu machen. Das wiederum betrifft nicht nur die bestehenden Mitarbeiter, sondern auch die ehemaligen.

Spielen die räumlichen Verhältnisse in einem Unternehmen eine Rolle?
Die räumlichen Gegebenheiten spielen eine unglaublich große Rolle. Und das ist im Employer Branding gleich wie im Kunden-Branding. Viele Unternehmen glauben, es geht beim Employer Branding nur um Kommunikation. Ja, schon, aber Kommunikation ist viel mehr als nur das auf dem Blatt Papier. Der Raum, in dem wir gerade sitzen, die Lichtverhältnisse, das alles kommuniziert gerade mit mir und erzählt mir eine Geschichte und ich muss darüber nachdenken, ob mir diese Geschichte gefällt.
Wenn ich also beratend für ein Unternehmen tätig bin, mische ich mich in wesentlich mehr Bereiche ein als nur in die Kommunikation. Wenn ich für Kundenbranding tätig bin, mische ich mich in die Produktentwicklung ein. Und im Employer Branding spreche ich plötzlich darüber, wie die Büroaufteilung aussieht, wie die Zufahrtswege und die öffentliche Verkehrsanbindung aussehen, die Nähe zu Kindergarten und Spielplatz, die Restaurants und Lokale in der Nähe. Da spielt vieles eine Rolle, damit man als Arbeitgeber attraktiv wahrgenommen wird.

Also im besten Fall, wenn alles nach Drehbuch läuft, gibt es dann einen schönen Film mit Happy End?
Im besten Fall gibt es ein Happy End, danach fängt aber der Kreislauf in der Regel wieder von vorne an, was völlig normal ist, da ein strategischer Prozess ja nie aufhört und sich auch die Marktsituation laufend verändert.

Worin liegt die größte Falle von massivem Personalwachstum?
Die größte Gefahr bei Wachstum liegt immer daran, dass man glaubt, mit mehr vom Gleichen auch dorthin zu kommen, wo man hinmöchte. Das funktioniert jedoch ab einer bestimmten Größe nicht mehr. Ein inhabergeführtes Kleinunternehmen mit 5-6 Mitarbeitern wird sich wenig Gedanken über eine ausformulierte Markenstrategie im Mitarbeiterbereich machen müssen. Spätestens ab 12 Personen entsteht jedoch eine Dynamik, eine Gruppenbildung innerhalb des Unternehmens. Es reicht für mich als Inhaber und Geschäftsführer nicht mehr aus, einfach nur präsent zu sein und die Dinge so zu tun, wie ich sie eben tue. An diesem Punkt muss sich das Unternehmen an das Wachstum anpassen.

Anfangs hatten wir über den Wertewandel gesprochen, der Employer Branding notwendig macht. Ich nehme an, du hast damit die Generation Y angesprochen?
Die Generation Y ist die logische Konsequenz einer längeren Entwicklung. Sie sind die Kinder von Elterngenerationen, bei denen die Arbeit im Vordergrund stand und Freizeit erst danach kam. Heute, wo Automatisierungen und Co anfangen uns lästige Arbeiten abzunehmen, sucht sich die Generation Y eine neue Identität – und findet diese in sozialen Gefügen und einer Lebensweise, in der das individuelle und gemeinschaftliche Wohlbefinden im Vordergrund steht. Und das ist vielleicht auch so ein Fehler, den manche Unternehmen machen – die Generation Y negativ zu sehen. Die ist aber gar nicht furchtbar, sie hat in Wahrheit gesellschaftspolitisch großartige Wertvorstellungen, man muss damit nur umgehen können.

Wie geht man als Arbeitgeber mit der Generation Y auf der dritten Ebene um?
Also am wichtigsten ist – die Gehaltskarotte wegräumen, die funktioniert nicht [lacht]. Es geht massiv darum, diese Menschen auf Augenhöhe gemäß deren Wertvorstellungen zu behandeln. Weniger Hierarchien, mehr Einbindung in Prozesse und Entscheidungen, wertschätzenderer Umgang. Wenn man das gut macht, kann man Großartiges erreichen. Ein weiser Manager hat einmal gesagt: „Mitarbeiter können ohne mich sehr gut leben, aber ich ohne meine Mitarbeiter nicht.“ Agieren nach dem Motto „Ich bin der Chef, du bringst Leistung, dafür gibt es Geld“ – funktioniert nicht. Es muss ein Wohlbefinden entstehen. Die Generation Y sagt ja nicht, dass sie nicht arbeiten möchte. Sie sagt nur, dass sie ihr Leben auch genießen können möchte. Und wenn man ein schlauer Unternehmer ist, sorgt man dafür, dass sie die Zeit im Unternehmen bestmöglich genießen. Dann arbeiten sie mit Begeisterung. Das heißt dann auch, dass man das Arbeitsumfeld ein wenig anders gestaltet. Es geht um soziale Kontakte, die man als Unternehmen auch gezielt initiiert. Es gibt einen Grund, warum das Großraumbüro wieder aufgetaucht ist. Wenn jeder in sein isoliertes Büro, sein „Kammerl“ geht, dann ist das Arbeit, kein Vergnügen. Aber wenn es Interaktionsmöglichkeiten auf sozialer Ebene gibt, dann kann tatsächlich auch ein Gefühl erzeugt werden.

Ist Employer Branding nur etwas für große Unternehmen?
Nein, keineswegs. Aber es läuft ein wenig anders. Ich bin sehr gerne im KMU-Bereich unterwegs, also Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern. Da kann man sowohl beim Kunden-Branding als auch beim Employer Branding ausgezeichnet unterstützen.
Man muss bedenken, dass sich mit der Größe des Unternehmens viel verändert. Bei kleineren Unternehmen hat man zwangsläufig viele Generalisten als Mitarbeiter, bei größeren sind es Spezialisten, die sich genau mit einer Sache ausgezeichnet auskennen, aber sich nicht mit anderen Dingen beschäftigen sollen. In KMUs dürfen und sollen sich Mitarbeiter mit mehreren Bereichen beschäftigen. Insofern haben es KMUs beim Employer Branding auch viel leichter – ihre Mitarbeiter können durch die Zugehörigkeit zu mehreren Bereichen auch insgesamt ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl entwickeln, sich besser mit dem Unternehmen identifizieren, das Unternehmen besser „spüren“ und besser verstehen, wie es dem Unternehmen geht. In großen Unternehmen „spüren“ Mitarbeiter das Unternehmen nicht mehr.
Meistens hat man in KMUs auch das Thema, dass es eine sehr starke Führungspersönlichkeit gibt, die irgendwann nicht mehr genügt. Da gilt es Konzepte und Strategien zu entwickeln, damit es auch ohne diese Führungspersönlichkeit funktioniert. Das, und auch die kleineren Budgets, sind bei kleineren Unternehmen Herausforderungen. Auch das Thema Hierarchien ist stark von der Unternehmensgröße abhängig. Und die Änderung von Prozessen ist für KMUs ein größerer Schritt, wohingegen in Großunternehmen laufend Prozessänderungen an der Tagesordnung stehen.

Was sagt der Experte zum Employer Branding von Axtesys? Auf welcher Ebene sind wir? Was machen wir gut, was können wir besser machen?
Axtesys ist wirklich super unterwegs in dem, was es tut. Da gibt es unglaublich viele Dinge, die bei Axtesys passieren, wo sich andere Unternehmen ein Stückchen abschneiden könnten. Wenn, dann müsste man wahrscheinlich schon auf sehr hohem Niveau mit Kritik ansetzen.

Viele gute Gründe, warum man sich vertrauensvoll an dich als Markenregisseur wenden sollte, wenn man das Thema Employer Branding im Unternehmen vorantreiben möchte – herzlichen Dank für das spannende Interview!